海尔：主动出击 “制造”到“营销”的蝶变

　　海尔淡化其单纯生产型的企业形象，转而成为一种集生产、科研和技术服务、金融运营为一体的综合性跨国企业，具有“解读并破译消费者需求”的能力，海尔的“零库存商业模式”和“人单合一”自主经营机制，就是试图为消费者需求提供服务，而不仅仅是销售产品。这需要海尔通过推动运营模式乃至文化的变革来推动服务转型，深入洞悉客户的潜在需求，利用强大的服务能力为客户解决“一站式”、“一揽子”需求，为客户提供更多的增值服务和差异化服务。

　　海尔的转型，也带动了整个国内家电制造业的转型思考。美的在内部展开了大讨论，围绕“适合美的自身发展商业模式”展开，以实现美的集团“由粗放型增长”向“内涵式增长”转变为方向，这也可以看作是美的在家电行业大背景下探究、思索和锻造自身核心竞争力的表现。长虹根据企业实际，提出向“智慧型企业”转变，以信息化提升竞争力，形成了以ERP、PDM为核心的完整制造业信息系统框架，实现了对公司经营管理过程的“全覆盖”，打造快速的信息化管理大循环通路，不仅确保了长虹信息流、资金流、物流的高速运转，而且极大地提升了长虹运营平台的能力和满足消费者需求的能力。

　　4．加大力度投入到上下游产业链之中。众所周知，即使家电行业的发展在中国市场已经非常成熟，但是核心技术还是垄断在国外厂家手中。国内家电企业，更多的是获取生产环节的利润，而这种利润率是非常低的。事实上，海尔也一直在寻求极力完善自己制造主业的产业链，以及对家电核心技术、上游核心部件以及下游服务的追求。当脱离了生产环节的藩篱之后，海尔可以腾出更多的时间和精力注重对核心技术的研发，以及对下游产业链的控制。海尔期望在转型中实现更大程度地为客户量身设计，从用户消费体验及信息便捷的角度去研发，真正实现从“硬制造”到“软服务”的转变。

　　服务转型任重而道远　　

　　制造外包，实现向服务商的转型，对于海尔来说，任重而道远。

　　一直以来，海尔给外界的印象是“生产+销售”的公司，与那些以输出品牌和管理为主的跨国公司相比，尚有不小的差距。有人认为，海尔品牌并不具备像索尼、三星、NIKE等外资品牌那样强大的影响力，提前走“生产外包”的路子，就等于放弃生产环节的利润。同时，制造外包减少了海尔对生产环节的管理监督，也可能增加海尔企业责任外移的可能性，这种不可控性，给海尔的品牌增加了风险。而且，当很多消费观念尚不成熟的中国本土顾客获知海尔品牌的产品是由其他厂家生产之后，有可能会对今后的产品零部件更换、工艺质量以及整个售后服务系统产生疑虑，这样会对品牌产生一定的负面影响。

　　对于中国家电企业来说，大规模的制造能力仍是不可或缺的。并且可以肯定，在未来相当长的一段时期内，规模化生产、低成本的竞争优势、低价格、需求强劲的二三级市场仍是支撑家电行业发展的主旋律。在国内市场，要想摆脱价格战的影响，难度很大。而在国际市场上，海尔的品牌知名度和品牌黏度与其他国际品牌相比，仍有不小差距，这种状态将使海尔处于两难的境地。

　　比如最关键的对于外包企业的管控问题，两种不同文化的企业之间的合作协同问题，这些都将对海尔的管理能力、制度输出能力提出巨大的挑战。IBM的成功转型，得益于其强大的品牌影响力、雄厚的技术积累、坚实的品牌优势、客户影响力和忠诚度以及广泛的销售网络和渠道。而曾经创造出服装直销奇迹的PPG，无店铺、无工厂，产品依靠OEM代工，销售依靠呼叫中心，依托虚拟经营、电子商务和供应链整合，几乎在一年之间就创造出规模收入，然而由于对外包工厂、供应链的内在管控能力的不足，质量问题、现金流问题迅速放大和扩张最终摧毁企业。

　　此外，对于海尔集团来说，脱手大部分制造业务，削减成本，面对近6万名员工，而其中60%为制造业工人的海尔集团，如何消化现有的生产基地和一线员工，也是其不得不面对的现实问题。

　　但对于海尔这种企业来说，任何武断的推测都为时过早。海尔集团曾经创造出无数令同行惊叹的起死回生的案例，对于海尔向营销服务商转型的胜算几率，只能随着时间的推移和实践的检验得到验证。