董昊浅谈直销制度的发展史1 安利与级差制

　　安利（Amway）公司通过直销模式的蓬勃发展和耶格系统（YagerSystem）培养出许多美国社会的社会中坚，使得直销业得到了社会的肯定，所以尽管安利（Amway）曾于七十年代受到美国联邦调查局长达六年的调查，但其成功胜诉更是进一步推动了直销行业的大步前进和系统文化的广泛传播，“生产消费者力量”、“管道的故事”等概念也为各行各业所熟悉和接受，并成为直销从业人员必须了解的基础知识。在直销史上安利（Amway）功不可没，其世界第一大直销公司的地位也代表着级差制公司的成功。
　　几十年来，安利（Amway）以其稳健成熟的级差制制度，财务健康的公司经营状况、不断拓展的国际世界能量、丰富庞大的产品生产线，经验丰富系统精华的系统运作，牢牢把持全球直销业第一把交椅的位置。同时，借助其强大的品牌力量、国际化市场经验、沟通中美经济中的杠杆作用、本土化的经营理念、丰富的政府公关能力等，其直销业绩在华多年保持第一位置。在其早早拿到中国直销牌照之后，根据政策，积极思变，调整经营思路，开展多种营销模式相结合之路，在税收、就业等多方面为社会做出贡献，成为一家尊重中国国情，稳健经营发展，有社会责任感，有社会公益心的外资公司。

　　（三）级差制制度利与弊
　　但其制度从现在直销市场的眼光来看，其制度上的确存在着与现代讲求速度效率的快节奏时代相脱节的现象，这是由于其历史发展的阶段性所致，毕竟公司创业早、时间长、盘子大、船大难调头相关。所以尽管安利（Amway）创造了世界直销历上的奇迹，但我们也能相对客观地从实践操作角度看到安利（Amway）奖金分配制度的一些历史缺痕：
　　1、时间成本高。从3%到21%到更高的级别，直销商面临着领导、推荐、销售的三重压力，既要维护既有系统稳定，又要指导系统开拓人脉，还要维持不断扩大的销售业绩压力，加上系统进行系统化管理和培训事务，时间成本高。
　　2、资金成本高。在安利（Amway）归零制下，每个直销商必然面临月底冲业绩的考核，加上一财年内达到21%的月销售额的部门数目限制和上级领导完成业绩的硬性要求，冲业绩成为不可或缺的一步，所以足够的财力成本必不可少。
　　3、管理成本高。在经典的管理学原理中，一个领导所管理的宽度不宜超过8-10人，何况安利（Amway）需要的不单是管理，推荐和销售两项工作也少不了，同时还更强化“复制”两个字，在要完成每月额定的业绩指标时，还要兼顾系统领导和推荐，并要狠抓下级业绩额，其管理成本也够高。
　　4、人力成本高。在安利（Amway）的奖金制度里，其成功的标准是以其可以培育出的DD的数目来衡量的，一个DD又要带出更多的部门，再繁殖出多少小部门，遍及无数消费群体，在漫长的升级过程中，如果没有合适的系统引导，在人治管理的无系统性和避重就轻的心理惰性下，坚持下来的直销商无愧“英雄”二字（当然，不是说有系统就可以保证不出现掉队现象），但也只有大浪淘沙留下的安利（Amway）精英，才能体会“一将功成万骨枯”的感觉。换言之，安利（Amway）的高淘汰率是有目共睹的，安利（Amway）经销商的活跃率不高也可以证明这点。
　　同时，由于考虑到虽然安利（Amway）创下直销业界各项奇迹，其标志性的被奉为“完美无缺”级差制奖金分配制度本身也存在一些悖论，加上安利（Amway）作为美商直销公司的典型，其每月归零和级差拿奖，也反映了美商公司的奖金拨出率低，利润沉淀高的资本追逐利润最大化的本性。
　　安利（Amway）在国内的确是很多人眼中直销的代名词，因其确实创造了成冠、卓越、超凡三大华人体系不少皇冠大使的成功典范，但是，在迈向皇冠大使过程中付出的时间、资金、管理、时间四大成本也是不应该回避的，但是其制度的稳健成长性、世界级大公司管理规范性、电子商务平台先进性等等安全、长效因素，也是许多看重中长期投资回报率的直销商所看重的。个人认为，在安利（Amway）里真正的成功人士，作为杰出的自由企业家，是绝对值得世人尊重的。作为一家立志扎根于中国的外资直销公司，安利（Amway）以其强大的综合力量，成为每个踏实肯干的直销人员的首选。