高层现身说法话培训 组织经销商培训八步骤

    “给经销商培训在我们公司是件史无前例的事情，我们不懂培训，世面上那么多培训公司，不知道选哪家好，组织这个培训比销售还难！”，宋经理是一位世界五百强空调类配件企业的市场部高级经理，面对市场的激烈竞争，他在为经销商提供培训时如是说。 
    
    “这次培训只能成功，不能失败。我发现要考虑的环节还是太多太多，真的很担心！我们已经看过八位老师了，都觉得不是很合适——我们不能将风险压在培训师的临场发挥上，要全方位保证！”，沪上知名的笔类生产企业CEO张总骑虎难下：一方面是市场的压力，一方面是企业战略实施的压力——经销商不得不培训！他该怎么办？…… 
    
    大多数的企业都没有组织过经销商培训，尤其当培训要由市场部而不是人事部来组织时就显示更加困难。经销商培训到底有没有方法，有没有捷径？其实，培训经销商的组织工作可以从以下八个步骤来操作： 
    
    1.与经销商沟通 
    
    这是组织经销商培训的第一步：决定是否培训、培训内容、培训的时间、培训方式和培训地点等。沟通的关键点是了解经销商的核心培训需求。有的企业不经过沟通就组织培训，往往持一已之见，自以为最了解经销商症结所在，妄施培训，结果是毫无针对性，事（费）倍功半。 
    
    2.资源的申请/预算 
    
    培训资源（如经费）是培训得以实施的保障，但培训资源又是极其有限的。HR部门或市场部在组织培训时首先要考虑到企业可承受的上限，然后再了解培训行业的费用标准，最终选择一位“性价比”较高的培训师主讲。否则你总会发现费用超越预期。 
    
    小技巧：向公司申请资源时，一定要向领导分析投入产出比，并且形成书面文字而不仅是口头表达，否则想要到资源是很难的。
     
    3.内部的协调 
    
    培训工作不是人事培训部门或市场部门能单独完成得了的事情，需要企业内部各个部门的配合和支持。协调就显得极期重要。 
    
    小技巧：尽量说服领导出面或以领导的名义（在领导同意的情况下）协调内部关系。 
    
    4.培训师的筛选 
    
    不找最好的，但找最适合的。评价、选择培训师的方法是：查看简介，了解其经历、资历，一位缺乏经验的培训师很难演绎出一堂精采的课程。另外观看培训师视频资料，或要求面谈、试讲等；只有这样才能了解培训师的授课风格，基本授课质量等。培训组织者的一半风险来自培训师的临场发挥上，因此，培训师的选择至关重要。这也是为什么培训组织者总喜欢找一些专业或知名培训机构的原因。 
    
    5.培训课程设计 
    
    审查时重点关注课程设置的针对性。若培训师用的是对任何企业都适用的培训教程，就应当立即否决。培训组织者应当根据前期和经销商沟通的结果，将需要解决的问题与培训师进行讨论（必要时请培训师与经销商直接沟通），定制一套有针对性的课程，保证课程的有效实用性。经常碰到的情况是：课程好听，但实用性、针对性不强。 
    
    小技巧：实行课程大纲二级评审制——组织者内部一级评审，经销商进行二级评审。
     
    6.与培训公司签约 
    
    企业往往觉得前期沟通很充分了，就容易疏忽签定合同。遇到培训公司临场换培训师等情况时就束手无策。因此为了防犯风险，需注明培训公司考评、培训师考评及付款条件、风险责任机制等。 
    
    7.现场组织 
    
    场地布置：现场的摄像机、投影仪、无线麦克风、写字板、培训活动条幅、座位牌号、教材等等要事先准备好。 
    
    接待组织：良好的现场接待工作将使培训锦上添花，相反接待不好经常会出现经销商中途退场或培训满意度遭受影响。 
    
    培训实施：开场做好引导，中场做好助教。在培训师授课其间，了解学员感受，适时向培训师反馈经销商意见或建议。培训结束可以发调查问卷，了解培训师授课满意度。同时也可以发放考试试卷，对培训效果进行检测，体现培训的差异性。 
    
    8.回访经销商 
    
    在培训后一月左右，协同培训师对经销商进行回访是保障培训效果的有效手段。回访工作包括：课程复习，了解培训应用情况，组织现场问答等。只有这样，才会让培训教学相长，组织者无往不利。 
    
    另外，为防止学习诸多问题的发生，建议时刻关注培训的四个层面： 
    
    1.反映层面 
    
    我们的首要目标是课程演绎好听，学员爱听，深入浅出，引人入胜。因此还要注意培训师在授课形式上要手段多，互动强；而且场地选在经销商相对不熟悉、不能到处跑动的封闭场所进行。
    
    2.学习层面 
    
    培训师知识链的设计要系统化、模块化。系统化保证经销商能听到一套完事的课程，模块化可令课程线索变得更明晰，容易吸收。
    3.行为层面 
    
    即要求课程能对经销商产生行为上的影响。经销商动与不动，首先要看课程内容有没有打动他们，因此课程设置必须要有冲击观念的“亮点”；其次，在设置亮点的基础上，培训师还得为学员准备简单易行的表格或实战工具，否则课程只能是“天马行空”，听着好听用不起来，本来实战的课程也变得空洞化。 
      
    4.绩效层面
    
    绩效的保障必须通过训前、训中、训后三个环节才能达成。尤其要强调的是注重课后的辅导。因为任何课程的培训都不可能立竿见影，培训要落到实处就得要求经销商在工作中将培训的内容用起来，培训组织者可以对经销商实施监督，否则培训仍将事倍功半。