成功绩效管理的1-2-3法则 以绩效考核为核心

    绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。 
    
    在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？ 
    
    这两个调查都显示，绩效管理非常之难。我想，凡是做过的人对此都会深有体会。 
    
    那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？ 
    
    总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。 
    
    所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。下面分别论述。 
    
    一个核心：是指以绩效考核指标为核心。
    
    在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。所以绩效考核指标是一个核心。在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合这个企业。 
    
    以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。 
    
    三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。 
    
    在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。于是今年公司的战略开始向管理软件发展。公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。 
    
    有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。他深感责任重大，决心不辱使命。他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支很好的团队。一年下来，他甚至没休息过一天。可是，销售业绩居于公司最低。老总说了，你看，考评出来的，真是没办法，全公司我最重用你，最信任你，但是没办法，考评面前人人平等，当初说过了，就要免职。在他之后又有三任总经理接连以同样原因被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。
    
    你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支很好的团队，但是销售没有很高的业绩。总公司便说了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，还是得免职。后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。好，现在老总可以不免了，继续留任。我到后来才知道，集团老总对于免了的这些干部，其实很痛心啊。到底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底还是有些问题的，我们可以看出，问题出在，考评所有分公司老总都是用统一的一个指标——销售额。 
    
    不知道大家有没有注意到一个细节？“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支很好的队伍，建立了渠道。”根据这点，我们可以认为，这个总经理不错，很好啊。可是，我问大家：公司为什么把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不好。其实，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，如果用团队建设这个指标来衡量这个分公司经理，他的绩效就是好。所以用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就很差，用团队建设来考核他就很好。 
    
    所以，第一个结论，考核指标是什么，将会大大影响考评成绩和结果。那就有人问了，那公司为什么要不同的额度来考核他。那是错的，那你觉得该怎么定？根据目标来制定指标。当重庆分公司刚设立时，其阶段性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，就是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。在这个阶段下，我们要根据这个目标来定指标。当然，利润仍然是一个重要指标，毕竟，对于一个企业来说，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么就是慈善机构。不过，在这个案例中，利润这个指标在现阶段没有体现公司的战略意图。总之，总经理的指标是根据公司战略目标来定。 
    
    第二个，总经理是为各级干部亲自制定指标，或者指导下属来定指标，人力资源部和其它部门，都不能代劳，他们干不了。老总自己订目标的过程，就是理清思路的过程，是集中精力下达任务、沟通绩效的过程，也是一个修改战略目标的过程，所以，其它人不能代劳。指标问题是一个非常复杂的问题，需要持续改进，要花大力气来建设的，所以我们做指标的时候，要不断的根据新情况来制定新的指标。以上论述为绩效管理中的“一个核心”。
    
    两大前提：
    
    不是说任何企业都可以做绩效管理。 
    
    经常有客户找我，“曹博士，我们公司准备做绩效管理体系，来帮我们做，跟我们合作吧！” 
    
    我说：“可以啊，不过首先，得问你个问题，你们现在的战略目标清晰不清晰？有没有书面化？有没有大家/全公司一致认同？” 
    
    他答：“这个目标，是有的，老总跟我们谈过，不过好像也不是太清晰，我们有的知道，有的不知道。” 
    
    我说：“你先别着急做管理体系，公司首先应该要明确战略目标，并建立相应的体系出来。我的第二个问题，你们现在各个岗位的职责明确不明确？清晰不清晰？” 
    
    他答：“也不是很明确”。 
    
    我说，那你先把组织架构传过来。传来后，我说你再把你们的岗位职责传过来，他说，“我们现在没有岗位职责，大家反正都知道这个概念的，人力资源部干人力资源部的事，财务部干财务部的事，销售部干销售的事。” 
    
    其实，企业要明确职责，有一套工具和模版，不是那么简单。甚至，企业应该把流程建立起来，尤其是主要的、核心的作业流程。 
    
    绩效考核，考什么呢？就考员工有没有按这个流程做？就是看他的职责，这就很清楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，你说要考核，又能考核什么东西？这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。 
    
    三大关键：
    
    我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制定其个人目标。 
    
    所以，第一大关键：领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老总是直接的参与者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其他部门推动。老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关键。 
    
    第二大关键，各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。 
    
    有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训的时候，40多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声（地点在海边），海风吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。” 
    
    “好，我看你怎么睡觉。”我心里想。 
    
    培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到点子上，那我指导指导也罢了；第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我让他站起来。“曹老师，什么事？”他问。我说，“你再回答一个问题，为什么其它三位都能够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来？”他解释了半天。我说，“你不用辩解，昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧？”他说，“没说什么啊，我当时不是故意说的。”“不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而你回答不出来？作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里？“老板是重视，可我心里不是这样想的”他说了实话。我问：“你怎么想的？”他说：“我开始是不知道啊。现在，人力资源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。”“作为中层干部，这就是你的职责，老板花钱，不是请你来睡觉的。”“曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。”“哎，这就不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。明白了吧？” 
    
    所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。他如果一给你做起梗来，说一句，“我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没事找事，还搞什么绩效管理？”人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。 
    
    第三大关键：人力资源部门要专业 
    
    人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡这个关系。同时，你也设立不了考评体系，比如顾问公司给你一套东西，没有鉴别能力，你就没法做出来。所以，人力资源部的干部，关键是你要专业。 
    
    最后，作为企业的各级干部，我们要牢记1-2-3法则，以保证企业绩效管理的成功。